在商业地产领域，各个集团对于数字化的认知参差不齐。从整体来看，百货、购物中心等业态的头部企业，对于信息化的必要性和发展架构比较清晰，数字化项目落地实施阻力较小。而对于中部企业，信息化架构存在无系统性；而且，数字化概念相对较模糊，数字化项目的推广和应用较难。

数字化项目各阶段的建议参考

在商业地产企业中，信息部门始终是一个花钱的部门，如何让高层领导认为这些花销物有所值？这个需要和高层领导反复强调数字化对于企业的重要性。

在数字化项目的实操中，如何更好的推动各个阶段数字化进程，避免踩坑？在服务商招标前，首先花费一周时间，进行内部调研和召开需求会，以思维导图形式去梳理项目痛点和平台架构，帮助项目明确目标和需求。

在招标阶段，集团内部通常会依据均价优先的准则进行海选，在服务商的最终选择上，建议和有实力沉淀、信用背书的大厂合作。

在服务商选定之后，首要任务是召开隆重的项目启动会，敲定日程进度表，并分组分工、各司其职，这样可以更加坚定数字化项目系统上线的决心，并确保项目有序推进，如期落地！

在项目的实施阶段，是整个数字化项目最为关键的时期，也是各种问题频出的阶段。诸如，当事情没人能定，决定权是否给总部领导？当遇到惯性思维，不愿尝试新鲜事物怎么办？当遇到不专业的指挥专业又怎么办？

对于实施阶段的这些常见问题，在遇到无人拍板时，建议将项目相关人员聚集起来开会讨论，现场拍板解决并形成会议纪要，以备后续出现分歧时查阅。

当集团内部遇到不愿意尝试新鲜事物的情况，需要找准KeyMan进行重点击破，以帮助项目高水准进行；当遇到非专业的人指挥专业的人时，这个时候需要信息部门人员展现出专业的一面，定期完成情况输出报告，但拒绝更多干涉。

总之，在整个实施阶段，始终要坚持时间和效果的双重标准，灵活应用，主导数字化项目按时、按量的完成。

在培训推广阶段，对于信息人来讲，会遇到很多困境。比如，培训效果收效甚微？项目验收进度缓慢？项目使用度不如预期？宣梁先生表示，这些问题在行业内是普遍存在的现象，头部企业和中小型企业都时有发生。

在项目培训时，很多企业往往会采用讲师讲解PPT的形式进行，但效果却不尽如人意，当遇到这样情况时，可以考虑以区域划分统一面授，虽然，这种做法相对繁琐，但好处在于培训质量高，不用反复培训。

在项目验收进度缓慢时，大多数时候是由于项目实施阶段内部人员抛出的想法没有被满足，这个时候我们可以根据服务合同和项目现有功能进行对比，确保项目验收高效、有序地推进。

另外，当遇到项目使用度不如预期时，这种情况大多数时候会发生在中部企业，原因是因为中部企业的管控力度没有头部企业那么强。这个时候，信息部门需要和决策层保持沟通，得到充分的授权，并安排各个区域季度、年度的业务培训和考核，与收入挂钩，让落地的数字化项目得到充分的应用。

作为专业技术人员，一定要专业能力过关，而且要有自己的底线和原则。一个数字化项目的开始到结束，一定要由信息中心牵头，全公司配合；而想要把这件事情干成，需要一个优秀的团队，大家一起齐心协力！

从头部企业进入中部商业地产企业最吸引的价值点在哪里？

刚从头部企业进入中部企业，会觉得有些层面比较原始，就像辛辛苦苦练了一个游戏角色，突然装备全没了，但是你又知道这个装备在哪，并且可以快速获得，这就是你的经验。在这个过程中，你会收获很多有意思的事情。商业地产企业数字化从0到1不是很多人能够遇上的；可以把头部企业的经验带到中部企业去，推动中部企业向头部企业发展，整个过程是非常有意义的。

中部企业对于信息化的投入是怎么样的?

中部企业投入肯定跟头部企业不一样，头部企业的投入可能是一个固定值，每年有5%-10%的递增；而在中部企业，这是一个可变的值，它取决于几点，包括：企业自身实力，方案的落地性、可持续性等，综合以上几点，中部企业的信息化投入可大可小。

都说数字化是一个顶层建设的工作，在老板想法还没有清晰的时候，信息部门是不是只能录入一些基础的信息化系统？

老板想法所谓的不清晰，其实是没有真正找到老板的痛点。在汇报方案的时候，通常是汇报一整套的方案，往往落地的是最满足老板痛点的系统。对于信息人而言，我们需要落地的不是最基本的系统，而是最有把握的系统，然后才是核心业务系统，二期再上管控类的系统，最后逐步完善铺开。

中小型企业有没有必要打通数据？中部企业有没有打通数据的难点？

数据打通至少在1-2年内的效果不是很明显。但是，从长远来看，打通的必要性非常强，这样可以通过一个平台联动所有的业务系统。

当数字化系统用户使用不积极，有什么沟通机制？

系统可以分两块，以ERP为例，第一块是商管端，我们可以在定期开例会或者月度会的时候，让营运、企划、招商的小伙伴，拿系统里的截图数据说话，如果他们不会，可以培训，直到会为止。第二块是ERP商户端，前期可以进行商户的宣导，然后也可以要求“神秘嘉宾”去现场购物，形成问责机制。

多业态大会员的最新趋势

在很多大的集团中，通常会覆盖商场、酒店、写字楼、公寓、物业、住宅等各业态，他们希望各业态之间建立会员消费内循环，形成整体竞争优势，实现各个业态之间的相互引流。

早在数十年前，很多集团就开始着手这项工作，但成功案例少之又少，到2021年开始，很多商业地产头部企业愈发重视多业态大会员的共享和打通，主要是因为行业之间竞争更加激烈，也是一种行业趋势。目前，行业内最为成功的大会员打通是龙湖珑珠和碧桂园，其他的头部企业也在有序跟进。

多业态大会员的常见问题

在多业态大会员建设中，为什么成功的案例少之又少？其主要原因，是因为很多现实问题需要解决。

集团各个业态中，商场会员是会员数量较为庞大的群体，对于商场会员而言，会员的打通主要存在四个难点。

第一，商场预算有限，无法承担更高的成本。

第二，积分比例低，注册会员少，无法进行数据分析。

第三，根据目前技术手段，积分、核销、结算、开票、财务等整个流程比较繁琐，投入较大。

第四，目前，商场线上营销的数字化程度较高，对商场更有价值，如果转为投入更高的线下营销，对商场没有实质益处。

而对于多业态大会员建设的常见问题，则主要集中表现在以下三点，首先，各业态已经拥有各自的小程序，业态之间互相协调较难。其次，是部分集团各业态打通后，只是实现会员数据或积分打通，流量却并没有打通，如，商场流量无法直接导入住宅。最后，与同城的联盟伙伴未打通，单个集团对会员的吸引力有限。

多业态大会员的技术比较

对于多业态大会员建设，当下有哪些最新技术？

第一种是通过多业态共用POS机进行，这种模式可以满足集团多业态会员建设的基本需求，但是也存在着成本高、操作繁琐、维护工作量大的问题。

第二种方式是通过微信支付积分，单商场（即单商圈）进行场内商户圈店，各商场之间可以通过手机号等方式识别同一会员；多商场时，需要分别圈店，顾客也需对各商场分别授权；另外，如果其他业态要进行打通，则需要顾客使用手机识别同一会员，操作过程相对繁琐。

第三种方式是通过支付宝支付积分，它可以实现跨商场、跨业态、联盟圈店，顾客仅授权小程序一次；不过，这种方式目前还无法实现微信、支付宝小程序之间链接打开，即各业态之间无法互相直接导流。

多业态大会员的方法思路

在多业态大会员建设上，由于商场是各业态中流量最大、消费频率最高、公共场地最大的存在，所以商场应该定位为多业态的会员平台，其它业态、联盟以平台商户的角色进行展示，以获得流量。

其次，商场作为线下、区域性的平台，吸引线下流量既是最重要的营销职能，也是相比电商的最大优势，目前，大部分商场的会员数字化工作还是以提供商户自助营销、顾客参与活动的功能和开业初期或特殊时期直接投放消费补贴进行，而要做好多业态大会员建设，需按平台思维开展营销职能。

在谈及商场在多业态大会员建设中所需要发挥的职能，欧阳先生表示，大致可以归结于五点。

第一，通过活动、造节，让更多人来到商场，做大线下平台流量。

第二，通过线下流量，引导成为线上平台会员，授权支付积分，从而获得数据。

第三，SP活动日常以商户自助为主，只有商户才能提供更多资金资源进行营销。

第四，商场在开业、特殊时期发放补贴功能。

第五，导流给集团内其它低频业态，对各业态会员等级和权益进行打通。

支付宝真的可以跨商场、跨业态圈店吗？

这个是可以做到的，但现在还没有公开，是需要通过服务商来进行操作，像阿笨科技，是有这个能力可以帮助企业实现的。

会员线下活动怎么样去实现数字化？

如果线下活动效果好的情况下，会优于积分和优惠券的形式；但是，如何让线下活动效果好？是一个很花精力的事情；线下活动效果好的前提，首先要看数据，由于这个问题比较大，后续会组织专门的讨论会，来讨论这个问题。

如何定义品牌的差异化区分，购物中心如何通过差异化定义进行业态的划分和品牌招商，有没有实际案例？

不管是差异化招商还是营销活动，既然是差异化，那都是需要数据的，否则的话就是千人一面，如果需要千人千面的话，一定是要有海量的数据支持，这样才能做到精准招商和营销企划。

支付宝积分商圈，相比微信商圈，消费者使用频次少很多，趋势是什么？

从商场的角度来讲，现在也在提倡两个平台打通，未来的趋势在朝着打通的方向发展。

如何做成本测算，确保各业态积分价值统一？

这个暂时没有一个科学的测算。这主要取决于老板的侧重，想要扶持那个业态，或者说想要把那个业态的流量扩大，这个需要老板进行决策。

如果个体商户没有商户号，如果推动商户去做？

支付宝现在有一个个体商户的概念，个体商户可以持执照，开通个体商户类型，手续费只需要千分之一。另外，个体商户是可以圈店的，可以相应获取数据。

商业体应该是先有ERP，还是先有会员系统？

数据解题应用

随着商业地产步入存量时代，线下商业竞争的加剧和线上电商零售的双重冲击，促使数据在这几年成为各方关注的焦点，也是各方一直想要突破的方向。

什么是大数据？

其实数据是有一套自己完整的产业链，像IBM提供服务器，它是硬件设备的提供者；像阿里云、腾讯云提供云计算能力，它是计算能力的整合者；像日常使用的手机、APP等，它是数据的采集者；当然，也有一些行业算法的提供者，像Alphago人工智能可以打败世界级的围棋选手。

另外，在行业的末端，相对比较缺少的角色是数据应用者。这个角色需要把数据带回到行业里，用来解决实际业务场景问题，这也是各方一直在做的事情。

实体商业落地运营有非常多的重要环节，包括：拿地判断、选址决策、项目定位等。把每一部分涉及的数据和应用作为生产资料和生产力来垂直驱动每个环节板块的运作。那数据要怎么来帮助企业解决这些问题？通常大家经常会把这个过程的顺序倒过来，优先关注到底你有没有数据、这个数据好不好，优先关注这个数据我能拿到吗、能拿到哪些类型。但实际上基于对商业的理解，它应该是一个正循环的逻辑：第一个需要问自己的是问题，抛开工具、抛开产品，我们问自己核心问题到底是什么，然后这个问题要怎样拆解、如何用量化的标准来评估每一个问题。数据应用的过程必须要“有的放矢”。

商业体的定位和招商，

在定位、招商、运营等核心环节，可以作为一个内容来看，这中间会延伸出很多细节的问题，那么数据如何帮助我们解决这些问题，比如，解题的逻辑，数据的获取，数据的识别和选择等。

人的需求”其实是商业的源头，实体消费最大的制约因素是“距离”，而距离的背后是“时间”。不同需求有不同的消费半径，高频需求消费半径相对较短，低频需求消费半径相对较长。

不同范围下客源的各类需求量是不同的，范围越大，客源越大、需求量越大。不同范围下客源的各类需求在竞争下的量需要重点考虑，不同范围下竞争分流后，各类需求的空间将决定该业态下的招商策略：蓝海或是红海。

商业体的空间设计

在讲到什么是空间设计？

空间设计拆解后是功能和呈现。首先，商业体首先需要弄清楚非消费型的需求有哪些？非消费型需求对应的设施又有哪些？其次，效率和喜好的本质其实就是体验。

在这几个核心的量化指标中，我们可以结合案例具体来看，以潮人消费者为例，非消费性功能需求是刚性和特别的，他们的刚需非消费型是游逛、休息、如厕、信息、导购、咨询、服务等，特需非消费型需求是拍照、聚焦、更衣、音乐等。

所以这个时候第一步需要考虑功能问题，可以从项目设施消耗时长、可视范围、喜好(体验)的量化指标，听觉、视觉、嗅觉、体感等入手，进行整体的空间设计。

实体商业数据应用的反思

商业体数据应用失败的关键原因，首先是因为很多企业以工具和数据获取为核心，忽略了如何将收集的数据反哺应用到商业体本身，其次是，很多的互联网人、线上人和实体商业人，缺乏数据应用的思维，最终导致结果不理想。

对于商业体数据应用成功的关键原因，首先是这个企业非常明确自身的问题和目标，始终以应用解题为核心进行数字化应用，实现为商业赋能。其次是，企业拥有奇缺的复合人才，可以帮助商业体进行数据解题应用，形成最终的竞争力。

新挑战，创新应用变革数字市场

在商业地产领域，有一个词经常被各方提及，那就是“Z世代”，这是一个网络流行语，指1995—2009年间出生的一代人，他们出生就跟互联网无缝链接，也是当下非常重要的消费群体，以至于被各个购物中心、零售百货等企业所研究。

经多方权威机构调查发现，Z世代热衷于抖音、火萤、派派、最右、探探、激萌、B站、斗鱼、荔枝FM、LOFTER等APP，但其实这些APP并不是真正的流量大佬。

根据极光发布的《2021年上半年移动应用排行榜》显示，排名前十的应用分别是微信、抖音、淘宝、QQ、拼多多、微博、快手、百度、爱奇艺、美团。其中微信的月均日活达到了近7个亿，超出第二名抖音一半还多，因此，绝大多数商城也把微信作为搭建会员运营服务的载体。并通过微信的能力，链接消费者，从场外、进店、逛店、消费、积分、娱乐、互动、离场，所有环节都可以通过微信小程序进行承载，连接消费者，从而提升服务沉淀数据。

这些流量的转化会困难重重，主要难点在于热门应用之间的相互隔离，另外，融合互通也有一定的困难，比如，像接口、支付等等。

其实，中老年的市场很大，主要包括消费品以及文娱市场，虽然眼下很多企业已经开始布局数字化建设及转型，但仍有部分企业在转型的过程中面临着诸多的问题和痛点，如头部企业“数字化下沉”如何帮助中型商业企业构建完整的数字化蓝图？商业数字化基建完成建设后，如何利用数字化手段做好运营、营销工作，提升实际营收？本期数字化实战营的初衷，希望通过行业大咖的实践经验分享，为企业带来数字化思维的转变，将其真正地应用到实体商业核心环节中，助力项目在不同生命阶段作出有效决策